コープネットと新たな事業連帯の枠組みを構築

丸山基雄氏

◆事業連合に機能を集中し成果をあげる

　――会員生協やユーコープの総代会・総会が終わりましたが今年の特徴はどういうところにありましたか。

　丸山　ユーコープについていえば、ここ３年間の流れが理解され、具体的には事業連合に機能を集中して、事業分野では１つの生協として運営してきたことが、数字面でも成果として表れていますので支持をいただいていると思います。

　――総会での意見で特に印象的なものは。

　丸山　日本生協連が全国共同開発商品として「新・低価格商品」を展開します。これは日本生協連の組合員調査で、安全・安心については概ね満足しているが、「コープは高い」という価格に対する不満が出ていることに対応するものですが、「低価格」というと「安かろう悪かろう」という商品ではないかという印象をもたれる。それはいかがなものかというご意見がありました。
　価格は品質との見合いで決まるわけで、「安いもの」と「悪いもの」はレベルの違う問題なので、そのことをもう少し理解してもらう必要があると思いましたね。一番比較しやすいのは、ＮＢ商品との比較だと思います。これは価格戦略の問題もありますが、突き詰めれば事業体の経営体力で価格が決まりますので、私たちが持っている販売管理費の高さといった課題を解決しないと組合員に満足してもらえる価格設定がしにくいということはあります。

◆少量希望のニーズに応えた商品政策・売場づくり

　――最近の家計支出の減少とか消費不況の継続などによる組合員の消費動向への影響はどうですか。

　丸山　ここ１、２年の特徴ですが、組合員１人当たりの利用高が低下傾向にあります。店舗での買上げ点数も低下しています。無店舗では前年度対比109％と伸びていますが、これは新規拡大つまり人数増加でカバーをしているわけです。
　農産物の品目別に見ると、果物はずうっと下がっています。野菜も含めていえることですが、カットフルーツとかカット野菜に、傾向として移ってきています。家族構成人数も少なくなってきて、半切りとか４分の１のウエイトがどんどん増えていますから、少量単位にしていくことが必要だと思います。とくに大根とかキャベツなどでは、１個売りは難しくなってきています。だからますます１点単価は下がらざるをえない。ですから、点単価を上げる商品政策をとると間違えると思います。
　そうした動向に応えられる売場をどれだけつくれるかが課題だと考えています。今年度に入って15週経過して13週は計画を上回っています。既存店ベースでは、多くの会社で前年割れをしているなかで、良い数字が作れていると思います。

　――来店数は増えているわけですね。

　丸山　神奈川で６店舗、静岡で２店舗閉店していますが、計画比では100を超えています。
　いままで10しか売れなかったものを100仕入れて全部売り切るという単品プロモーションを実施し、それが成功した店は伸びています。そうした事例をみていると、大きな経済的な環境変化がなければ、相当な改善ができると考えています。

◆300〜450坪のミア・クチーナ型店舗へ集約化

　――店舗の場合、規模による動向はどうなっていますか。

　丸山　ユーコープ全体の店舗事業は、つい最近まで1100億円でした。そのうち50坪〜300坪の中型店で約500億円、それより大きい大型店で500億円。そして小型店が120〜130億円という割合でした。ところが15〜16年前には小型店でも450億円ありましたが、店舗数が減り１店舗当たり供給高も減ってきましたから、小型店の業態としての寿命は終わったとみています。

　――小型店は閉鎖していくわけですか。

　丸山　生協は組合員組織ですから事業ベースだけでやめますというわけにはいきませんので「近くにあって不便な店」というように思い切ってコンセプトを変えていかないといけないかなと考えています。

　――具体的にはどういうイメージでしょうか。

　丸山　不便だけれども近くにあってちょっとしたものは買えて、価格的にはそこそこの価格ということですね。いずれにしても小型店は統廃合を含めて縮小していく業態ですね。

　――中型店はどうですか。

　丸山　普通は300〜350坪がＳＭでいう中型店ですが、私どものところでは100坪から300坪の店があるわけです。ミア・クチーナ型といって部門構成や品揃えを含めて標準化されたパターンをつくっている店と従来型のものが並存しているのが現状です。店舗数からいえば従来型の店が多いわけですから、これはリニューアルなりスクラップアンドビルドをかけて、300とか
450坪に集約していかないといけないと思っています。

◆鮮度を重視する宅配事業「おうちＣＯ−ＯＰ」

　――無店舗はどうでしょうすか。

　丸山　「おうちＣＯ−ＯＰ」という事業ブランドを昨年下期に立ち上げ、これを徹底的にアピールしています。

　――これは個配のブランドですか。

　丸山　ユーコープでは、個配という言い方は一般的ではないと考え「宅配事業」と呼んでおり、そのブランドです。

　――会員数は増えている？

　丸山　前年比で108．８％と増えています。共同購入は子育て世代が中心ですが、その８割は宅配です。まだ受け口が狭いのですが、インターネット受注はこれから伸びると考えています。通常の１回当たり利用高は7000円くらいですが、インターネットの場合は１万円を超える人もおり、平均でも8000円程度と高くなっています。

　――農産品の仕入れの基準はどういうことですか。

　丸山　前提として安全がありますが、価格そして鮮度ですね。「おうちＣＯ−ＯＰ」のキャラクターはトマトですが、これはトマトが可愛いからではなく、鮮度の良いものを届けることに努力するし、それを事業のコンセプトにしたいという思いがあってトマトにしたわけです。全国の生協で農産生鮮品を共同購入で取り扱っているところより、収穫から組合員に届くまでのリードタイムは半日から１日短いと思います。
　そういうシステムをつくりましたからできたわけです。しかし、店舗はシステム化しずらい面がありますし、コールドチェーンが完全にはできていませんから鮮度をあげるために工夫が必要だと思いますね。

◆地産地消の促進、トレーサビリティを全農に期待

　――そうした商品はどこから仕入れているのですか。

　丸山　一番は全農ですね。共同購入の５割以上は全農です。インストア・ＭＤで調達する部分が増え、農家が直接店にもってきて販売する地産地消タイプも増えていますから、やや依存率は下がってはきていますが、全体では３割が全農ですね。

　――全農に対して要望したいことは。

　丸山　「おうちＣＯ−ＯＰ」では全農と提携して南町田にセンターをつくったからできたことです。そのおかげで利用点数が増えてきています。そのうえでさらに要望すれば、地元の海老名のトマトが非常に良いわけですが、６月にならないと出てこない。それを今年は２か月前倒しして４月からだしてもらうようにしました。そういうことを全農と組んで、地産地消の生産サイクルまで変える取組みをもっと主導権をもってやってもらえればと思います。
　それからなんとしてもお願いしたいのはトレーサビリティですね。ロット単位で判れば、何かあったときに全品を対象にしなくてすみますからね。

◆商品開発は全国連帯で、組合員の願いを活かす仕組みを

　――商品開発への組合員参加などはどうなっていますか。

　丸山　組合員の直接参加型の商品開発としては「マイコーププラン」というのがありますが、今後の方向性については現在検討中です。事業連合ＰＢをこれだけ開発しているところはユーコープだけだと思います。安全・安心をいままで以上に担保するためには、科学的で高度なレベルを求められますから、この事業ベースでつくるには限界があると思います。今後については全国連帯のなかでやっていきたいと考えています。

　――今後は日本生協連と提携して商品開発していくということですか。

　丸山　ユーコープのＰＢについては今後、日本生協連の全国共同開発のなかにユーコープのＰＢを収斂していって、突合せをしていいものは全国化すればいいし、現在ある日本生協連コープ商品の方がよければそれを扱えばいいと思っています。組合員が開発に直接加わるよりも、ＩＴ技術などを活かして組合員の願いを科学的にくみ上げて商品として具体化してつくりあげる仕組みを構築していきたいと考えています。

◆コープネットとの連帯で流通寡占化に対抗

　――それと関連しますが、首都圏における事業連合の再編についてお聞かせください。

　丸山　コープネットとの連帯については、２月に連帯の可能性について協議することを発表しました。この９月には具体案をまとめる予定です。
　なぜそうしたかというと、流通の再編は究極的にはセブン＆アイとイオングループに集約されると思います。全国の地域生協が一つのグループとして対抗しなければ、生協そのものだって存在が危ぶまれると思います。そういう意味では首都圏で500万人7000億円という事業体ができれば全国の生協の一体化にとって大きな力になるではないかと考えたからです。
　そのことで、組合員の思いを大切にする地域生協の良さと事業面でダイナミックな展開をするその両方の良さを活かせたらいいなと思いますね。

　――お忙しいなか貴重なお話をありがとうございました。