フロント･ラインをその気にさせるバック・ライン

拙著『組合員満足のＪＡ経営』（家の光協会・刊）を出版したのは、13年前のこと。ずいぶん多くのＪＡ役職員のみなさんに読んでいただいた。この本のサブタイトルには、「フロント･ラインからの強い組織づくり」と書いた。支所店、営農経済センター、その他事業施設など、組合員やお客さまと接する、いわゆる「現場組織」が重要で、この強化がＪＡの事業・経営を左右するポイントであると論じた。

この組合員やお客さまと接する「現場組織」のことを、私は「フロント･ライン」と呼んでいる。サービス業では、このお客さまとの接点がサービスの善し悪しを評価される。客の動向を左右する。もちろん、商品・サービスの売上げや利益の増加など、事業の実績を高め、経営の成長を決定する要因である。

そのためには、日々刻々、お客さまと接するフロント･ラインが最高のパフォーマンスを発揮し、お客さま対応を行い、お客さま満足を高めることが必要であるが、それをサポートするバック・ラインの役割が重要である。働く条件だけではなく、事業の方針を明確に伝え、理解をしてもらい、商品知識、接客ノウハウ、教育・研修などでしっかりとサポートする機能である。

このフロント･ラインとバック・ラインが一体的に機能してこそ、その成果が高まるのである。この一体性、いわばパートナーシップ、協働関係が、企業組織にとっては、もっとも重要なのである。

このように、フロント･ラインとバック・ラインに分けて、事業組織のあり方や本店と支所店の関係を考えると、シンプルで分かりやすい。コンサルティングの一般的なプロセスでもは、まず、フロント･ラインの現状の把握を優先し、数値化し、問題の抽出、課題の整理を行い、そのうえで、提案内容の仮説にもとづいて、調査プランを策定する。フロント･ラインの変革の提案と、バック・ラインへの提案が基本となるからだ。

ＪＡも同じように、支所店や経済店舗などの組合員との接点である事業施設の現状・データ分析から行うのが通例である。

問題・課題を共有し、現場と本部が一体となって解決する

ここで、民間企業とＪＡとの違いを指摘しておきたい。民間企業においては、フロント･ラインである現場組織と商品・サービスや店舗運営などの企画・開発などの機能をもつバック・ラインとの関係が、対等に近いことであり、指示・命令のような「上下関係」にないことである。本部は現場の応援に徹する、という考え方だ。

ＪＡでは、支所店の問題や課題の提案内容について、本店・本部が「上から下へ」の会議や方針になってしまい、フロント･ラインの意向を聞き、一体的に取り組むという動きになりにくい。

ところで、合併によりＪＡの事業エリアが広くなり、また、支所店の再編整備により、組織・事業規模も大きくなっている。と同時に、支所店間での違いも開いている。当たり前のことだが、貯金残高や共済保有高・新規共済契約高、購買品供給高や販売品販売高などのトータルの数字だけで、支所店を捉えることができない。すべての支所店に一律の目標を設定して、管理するという考え方は、通用しない時代だ。

この種のＪＡのコンサルの場合は、中堅職員のチームを立ち上げ、ビジネス研修や調査内容の検討、各種ＪＡのデータ収集などを通じて、「支所・支店カルテ」の作成を最優先する。当社の「支所店カルテ（ひな型）」をもとに、当該ＪＡに合致した「支所店カルテ」作成するのである。Ａ4版で2頁のものである。

本部も支所店も理解しやすい項目を並べてある。たとえば、5年前の数値と比較し、どのような変化が生じているか、良化している点は何か。悪化している点は何か。将来への課題はなにか。支所店ごとに異なる問題を理解し、取り組む課題を明確にすること。ＪＡ全体で一律に取り組むという時代ではないからだ。

もう一つ、ＪＡの事業成長力を高め、安定的な経営を持続するのは、支所店力や経済店舗などを中心とする「現場組織」の力である。このフロント･ラインが問題を認識し、課題に対して前向きに、主体的に取り組む力が必要だ。さらにいえば、フロント･ラインをその気にさせるバック・ラインの支援・サポートも重要である。

これまでは、年度計画や中期計画にＪＡ全体の課題を掲げて取り組んだが、それでは問題も課題も解決しない。いま必要なのは、支所店が個別に抱える問題や課題に焦点をあてて、明確に解決する実践に取り組むことだ。支所店自体を改革していくことを最優先するという考え方である。バック・ラインである本部が、現場組織のフロント･ラインに入って、一緒に解決していく姿勢が必要である。ＪＡ全体の問題を何とかするのではなく、個別の支所店の大きな問題を確実に解決することである。

そのためには、「支店カルテ」のような共通の現状評価データを、フロント･ラインとバック・ラインが共有し、課題を一緒に議論し、現場の解決策の実践を急ぐこと。そこで、成果が生まれれば、他の支所店で活用できるノウハウとすぐに普遍化するのである。

変革の手順と変え、「協働」のスタイルで取り組んでほしい。

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