◆職場内の会話　縦割りで減少

　昔のＪＡは、規模が小さくて職員が少なく、すべての職員の顔が見えた。いわば「ムラ」的な社会だったので、むしろ、いまよりも活力のある職場だったように思う。
　しかしその後、合併でＪＡの規模が大きくなって事業が多様化。組織が複雑かつ縦割りになって、一人ひとりの職員の顔がみえずらくなった。業績を最優先する雰囲気が支配的で、職場内のコミュニケーションの機会も少なくなってきたのではないか。
　ＪＡにおける活力ある職場づくりは、昭和60年代の小集団（ＱＣ）活動の取り組みがあり、県段階では発表大会を開くなどを活発であったが、次第にマンネリ化し、衰退していった。
　そしてバブル崩壊後の”暗黒の10年”。新卒の採用を手控え、職員の年齢構成がいびつになった。それが今も尾を引いている。その上、購買・販売の経済事業の伸び悩み、支店・施設の統廃合、人件費の削減など、経営効率化を最優先せざるをえない状況が続いた。
　このため、人事部門は多忙で、人材の育成が後回しになった。中央会などの研修へ職員を出すだけになり、20?30代との価値観の違いなども表面化した。
　しかし、仕事を通じた職員の満足なくして、組合員の満足は得られない。あるＪＡのＥＳ（職員満足度）調査があるが、それによると、「仕事にやりがいがあるか」の問いに、「はい」と答えた人は64.7％、「ＪＡへのロイヤリティ（帰属意識）があるか」では23.5％、そして「職場に活力があるか」は32.4％だった。

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JA全中教育部・樋口直樹部長

◆チームで向上　職員の満足度　

　こうした背景から、ＪＡ全中では平成20年度から「活力ある職場づくり運動」を提起し、全ＪＡでの取り組みを進めている。その狙いは、[1]職員満足度の向上、[2]組合員ニーズへの対応、組合員との協同、[3]チームでの事業計画、目標達成、[4]職場のマネジメント、[5]不祥事の防止にある。
　この狙いの基本は、縦割りでなく、職場を一つのチームと考えて対応し、成果を共有して職員および組合員の満足度を高めようということ。そのことによって職場内の情報を共有し、風通しをよくして、結果として不祥事の発生を防ごうというものである。
この際、とくに職場のマネジメントを担う管理職の役割が重要になる。
　この狙いは、平成24年の第26回ＪＡ全国大会の「次代へつなぐ協同」の決議で、明確に方向付けされた。特に経営基盤戦略のなかで、「組合員満足を高める観点からの職員満足」、「不祥事を未然に防ぐ職場のコミュニケーション」、「『人づくりビジョン』の柱としての『職場づくり』」を取り組むべき課題として挙げ、ひとづくり運動を再構築している。

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活力ある職場づくり、に部内情報の共有化が欠かせない（神奈川県JAはだのの一斉訪問のあとのミーティング

◆人が育つ経営　基本方針示す

　ビジョンづくりは、取り組み主体がＪＡであること、自ら学習する職場風土づくり、目標の設定と成果の管理（ＰＤＣＡマネジメントサイクルの活用）を基本スタンスとしている。
　これを踏まえて、各ＪＡが「人材育成基本方針」を策定するよう勧め、25年に「『人が育つ経営』への転換」で、基本的な考え方を示しました。このなかでＪＡのトップ（経営者層）、人事担当部署、ミドル（管理者・監督者）の３者を人材育成の主体とする人づくりの戦略ストーリーを提起した。
　トップは経営理念（ミッション）・ビジョン・経営戦略に基づき、人材育成の基本方針を示す。人事担当部署は人材育成のための仕組みづくりとその運用、ミドルは、その部門の仕組み・職場風土づくりを通じた人材を育成しなければならない。それぞれが主体となって取り組むことが必要である。このことは、同時に人事管理制度・教育研修制度・職場環境づくりの３つが綜合的・有機的に連動して人材育成ができるということを示している。なかでも職場環境づくり（活性化）はＪＡが身近に取り組みを始めることができる。
　なお、活力ある職場づくり運動の成果としては、[1]場（チーム単位）で同じ目標に向かって業務を遂行する、[2]個々人が成長することでチームとしても成長する、[3]職員の働き甲斐を生み、幸せをもたらす、[3]イベントや単発的なものに終らない計画的な取り組みで、組合員満足も向上する、[5]最終的に職場風土を変える推進力になる、などが期待される。