農協の自己改革には、先ず経営実務の出来る人材の育成である。総合農協がやっているどの事業も、これに関係する業界は厳しい競争の中で改革を進めている。
　信用、共済の金融関連の事業は日銀のゼロ金利政策のあおりを受けて地方銀行を先頭に業界全体が再編の時代に入っている。農協組織の金融事業も対岸の火事ではなくなった。経済事業の販売は、コメ、野菜、果実、花卉、畜産を一口に販売事業とくくっているが、それぞれマーケットの構造が異なるので分野毎の専門的な対応が必要である。購買事業も肥料、農薬、飼料、農機、生活のどの分野も大手のメーカー、総合商社から大小の業者までがしのぎを削った競争をしている。
　株式会社であれば利益を出すことを第一に掲げて合理化に徹した経営をすればよいが、農業協同組合は組合員農家の生活の向上を達成するための組合組織であるのでまず「理念」を基本にして、しかも事業を継続発展するためには赤字経営は許されず必要な利益を上げる経営が求められる。経営の責任にある人は株式会社よりも難しい経営手腕が求められている。
　農協合併で大型になり、一県一農協も出来ている。同じ県内でも作物は地域によって特徴が出る。同じ品種を同じ栽培技術で育ててもコメは水系によって品質に差が出る。果実は山の南斜面と北側では違ったものとなる。共選場では同じ規格に区分をされても実際の取引では品質差を見て旧農協のブランドで行われる。これがビジネスの現場である。
　合併をしても、事業によっては旧農協の地区本部が実際の実務をカバーして本部は対外的な窓口を分担するという工夫がなされているのではないか。
　大型農協になるとどの分野の事業も県内ではトップの規模となり、事業によっては現場部門を別会社にしている。それらを総合した大規模の事業体となる。従業員も1000人位となり、一県一農協では県の全域が対象となり3000人を超えるところもある。これだけの規模の総合事業を経営するためにはプロの経営陣とスタッフが必須事項であり、さらに連合会のサポートが不可欠である。
　農協には評論と政治の好きな人はたくさんいるのでそちらは任せて、経営実務の出来る人材、体制が当面の課題である。

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原田康 氏のコラム【目明き千人】