自己改革を継続するという条件付きで准組合員利用規制は阻止されました。このためか組合員との対話運動は継続といえども一山超えたという雰囲気です。一方「これこそ自己改革」と早期警戒制度対策の名のもとに現場である支店に一層の合理化を求めながらリスク管理業務を増やし、支店・拠点の統廃合をすすめる動きが全国的に加速しています。
支店長にとっては職員が減るのにやらねばならない細かいことばかりが増え、途方に暮れるのが実感ではないでしょうか。

・変革が難しいのは、人の問題だから
発達心理学の権威であるハーバード大のロバート・キーガン教授は著書『なぜ、人と組織は変われないのか』の中で、「人が直面する問題は二つに分類できる」と言います。
一つは、技術的な問題。どのような技術を習得すべきか、わかっているのでその技術を習得できれば解決できる問題です。もう一つは、人の適応を要する問題。つまり、技術の習得だけでは解決ができない問題がある、というのです。キーガン教授はリーダーが侵す最も大きな過ちは、適応を要する問題を解決するときに技術的手段を用いてしまうことだと指摘します。
そして、適応を要する問題が解決できないのは、人には「変わる不安」を避けるよう自己防衛のために変革をはばむ免疫機能があるからと説明しています。権限移譲を例に考えてみましょう。「部下に権限移譲をすすめて部下を育てたい」はずが、「任せたはずなのに途中で小さいことまでついつい口を出してしまう」のはリーダーの個人的な意思の弱さが原因でしょうか。
つい口を出してしまう裏には、「失敗すると自分の責任になる。自分のやり方を通したい」という、裏の目的ともいうべき自己防衛本能があるかもしれません。さらにその裏には「一度失敗すると挽回は不可能。自分の価値は他人の評価で決まる」との固定概念があるのかもしれません。これらの深層意識まで自覚しなければ、権限移譲はすすみません。
このように上面だけで変革の必要性を声高にさけんでも改革は進まないのです

・チームを動かすのはリーダー独り？
今、支店で起きている問題の多くは、この適応を要する問題ではないでしょうか。『チームワーキング」（立教大学の中原淳教授と田中聡助教の共著）では、リーダーに３点を問いかけています。（１）チーム全体を俯瞰できているか。（２）すべての人でチームは動くものだから、全員がリーダーであり全員でマネジメントという意識があるか、（３）チームは生き物なのに一本調子の機械のように捉えていないか。
さらに、本書では多様な視点から意見を言いあえるフィードバックの重要性について述べています。一度「うちのチームについて、どう思っている」とみんなで振り返る場づくりも手でしょう。もしもチームの和を乱したくなくて素直な意見が出せないのであれば、それこそがリーダーへの忖度であり、適切なフィードバックは期待できません。そのようなチームでリーダーが孤軍奮闘しても、ともに働く部下にとって働き甲斐がある元気な職場とは言えないでしょう。そのような支店で管内の組合員との率直な対話が期待できるのでしょうか。

・せわしきと云わぬが能なり
『佐藤一斎「重職心得箇条」を読む』（安岡正篤著）という書籍があります。佐藤一斉の門下には山田方谷、佐久間象山が連なります。重責を担うリーダーの心得を述べていますが、自分が最も心に残るのは第八条「仮令（たとえ）世話敷とも世話敷と云わぬが能なり」。以下が現代訳です。―重役足る者、仕事が多い、忙しいという言葉を口に出すことを恥じるべきであり、たとえ忙しくとも忙しいといわない方が良い。心の余裕がなければ大事な事に気づかず、手抜かりがでるものである。重役が小さい事まで自分でやり、部下に任せることが出来ないから、部下が自然にもたれかかり、重役の仕事が多くなるのである―また、第十条では「手間を省くことが肝要」とあります。小役人ほど仕事を増やし複雑にしがち。自らを省（かえり）み、真の不必要な業務を省（はぶ）く。第八条とともに自らの戒めです。

（藤井晶啓・日本協同組合連携機構常務理事企画総務部長事務取扱）

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