ＪＡグループは農業者の所得増大、農業生産の拡大、地域の活性化を目標とする創造的自己改革の実践に取り組んできた。これまでに全国のＪＡ・連合会では組合員との徹底した話し合いを通じて創意工夫ある取り組みを実践し多くの成果をあげている。

　ＪＡグループの農畜産物の取扱い高は平成26年度の４兆3260億円が30年度には４兆5670億円と2400億円以上拡大した。

　農業の担い手のニーズに応じた個別対応は69.7％（平成28年度、以下同））から74．5％（平成30年度、以下同）へ、マーケットインに基づく生産・販売事業方式への転換は46.9％から66.3％へ、生産資材価格の引き下げと低コスト生産技術の確立・普及は81.2％から92.1％へ拡大するなど、着実に成果をあげている。（表）

　農協法改正にともなう対応では、理事の過半を認定農業者や実践的能力者などとする規定には全ＪＡ（604）がすで対応している。公認会計士監査の導入も令和元年度から全中監査から移行した。会計監査人監査の義務づけがない貯金量200億円未満の83ＪＡ（令和元年12月時点）のうち、８ＪＡは会計監査人を設置予定であり、残りは農林中央金庫・信連が監査代替的調査を実施する予定となっている。

　今後のＪＡのあり方については各ＪＡが検討してきたが、99％が総合事業の継続を選択した。613ＪＡ（令和元年５月末時点）で総合事業の継続を選択したのが608ＪＡ、信用事業譲渡を選択したのは５ＪＡとなった。

　こうした成果をあげているが、自己改革に終わりはないとして、今回、第28回ＪＡ全国大会決議に盛り込んだ持続可能なＪＡ経営基盤の確立強化に向けて、今後の取り組みの基本方向を決めた。

　ＪＡの事業をめぐる情勢は、資金運用環境は好転が見込めないことから、ＪＡ信用事業では資金量の拡大に応じた運用収益確保の不確実性も増している。

　そのなかで経済事業の収益構造の改善に取り組む必要がある。地域や品目特性などをふまえた農業生産の拡大や、直売など販売事業の強化、ＩＣＴの活用による業務効率化、連合会と連携した事業・施設の再編などへの取り組みなどによって事業モデルを転換していく必要がある。

　また、店舗・ＡＴＭ再編の取り組みも求められる。農業融資の強化とともに、要員の再配置などにより、組合員・利用者の利便性、満足度の向上と効率的な事業運営を可能にする店舗やチャネル対策の実践が求められる。

　一方、信連・農林中金はリスク管理の高度化をはかり、ＪＡへの安定還元に最大限努力するとした。同時にＪＡは貸出しを中心とした自らの運用と信連・農林中金の市場運用をふまえ、ＪＡ貯金の安定的な調達を実現するとしている。

　すでにこれらの取り組みはＪＡで進められいるがＪＡ全中は事業モデルの転換などに加速化が求められいるとして令和２年度、３年度でＪＡが具体化していくことを呼びかけていきたいとしている。