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「日本経営品質賞」を受賞した生協に学ぼう!【JAまるごと相談室・伊藤喜代次】2023年5月23日

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日本経営品質賞と顧客満足・経営品質向上

A・ライフ・デザイン研究所 代表 伊藤喜代次

1987年に創設されたアメリカの「マルコム・ボルドリッジ国家経営品質賞」(MB賞)については、先日の本コラムで紹介した。少し乱暴な話かもしれないが、このMB賞創設以後、同国の企業変革、イノベーション、事業創造と新企業の飛躍的発展など、アメリカの企業の変革と発展に大きく寄与したことは間違いない。

90年代以降のGAFAM(「G=Google」「A=Amazon」「F=Facebook(現Meta)」「A=Apple」「M=Microsoft」)の急成長は、顧客志向から生じたビジネス創造と顧客満足のためのイノベーションといえる。

このMB賞創設の検討対象としたのは、戦後の日本のデミング賞(TQC活動=Total Quality Management 総合的品質管理活動)であるとされる。さらに、MB賞を検討し1995年に創設されたのが日本版MB賞の日本経営品質賞で、つながりがある。それだけに、受賞企業が注目される。

ところで、日本経営品質賞は昨年度まで52組織が受賞しているが、中長期の経営変革目標、戦略と具体的な施策、リーダーシップ、成果などが評価対象で、評価のハードルはかなり高いといわれている。

JAも生協も、組合員のための組織であり、組合員の事業利用や満足度が高く、経営の健全性と安定性があり、毎年、組合員・職員のための斬新な施策や組織的変革に取り組んでいれば、受賞の可能性は生まれるはずである。ところが、JAは組合員による組合員のための事業組織であるのに、1組織も受賞していない。一部のJAで、受賞をめざした動きもあったが、及ばなかった。

厳しい言い方になるが、JAの事業活動は、全国機関や県連合会などの方針や目標、推進活動はマニュアル化された実践行動になりがちだ。役職員が自分たちで検討・研究し、工夫をする機会が少なく、個々のJAでの方針や戦略、実践といった独自性が見えにくい点は残念である。

1990年代以降、顧客志向・顧客重視へと企業の行動変化が進展するなかで、JA合併も進んだが、組合員の事業利用満足の追求、役職員の創造的活動、経営の品質向上などへの取組みは一部のJAに止まった感は否めない。

日本経営品質賞の受賞は、数値目標偏重からの転換

ところが、日本経営品質賞を受賞した協同組合が一つだけある。2007年度受賞の福井県民生協である。

私は、受賞前後、福井県民生協とのお付き合いがあって、ずいぶんお世話になった。JA全中の経営マスターコースに毎年、理事長に特別講義をお願いしたり、私が担当する県中央会の常勤役員研修で、現地の福井県民生協に出向き、2日間かけて現場研修を行い、経営論をめぐる討論までお願いした。

この生協の素晴らしさは、目に見えるきわめて多様な取組みを行い、現代のDX(デジタル・トランスフォーメーション)を10年以上前から取り組んだアイデア・施策が高く評価される点である。これらは、別な機会に紹介したいが、ここであえて強調したいのは、バブル崩壊後の厳しい事業・経営環境のなかで、3年連続で減収減益となる。

そこで、経営執行部は、売上げ数値や取扱目標に偏った経営が、職員の働きにマイナス面が生じ、「組織全体ががらんどう」になり、マネジメントの行き詰まりに気づいたという。そして、「経営品質」への取組みによって、組織風土を180度変えるという方向性を打ち出したことである。

経営の永続的な成長こそが経営の本来の目的であり、「収益性の安定確保」は、きわめて重要なことはいうまでもないが、しかし、収益性が高いことだけが、永続的成長を続けていく経営を保証するものではない。その重要な要素が「経営品質の向上」だという結論を導き出す。

そこで、同生協は、この「経営品質の向上」を、組合員・利用者の満足度向上と利用度向上、地域社会の評価向上と社会貢献、従業員の満足、経営バランスなどの課題項目を設定し、経営品質を構成する要素について、目標理念と数値目標の明確化の必要性を提起する。この経営思考と判断は特筆すべき点である。

同生協は、支援・相談する上部組織や指導組織があるわけではない。自分たちで考え、自分たちで方針、方向、方法を考え出す。あえて、苦しく険しい課題を掲げて取り組んだ結果、4年後に「日本経営品質賞」を受賞する。そして、同生協の福井県における組合員世帯比率は、ほぼ50%を達成するのである。

JAの場合は、指導機関や連合組織が、これから先のJA経営のシミュレーションで収益の減少予測が示され、経営対策を急げ、施設の再編・整備、経費削減、効率化、収益向上に取り組む必要性が指示される。中長期計画を見直し、支店や施設の再編や収支状況の悪い事業からの撤退など、後ろ向きの事業方針や経営施策に汲々とした感じは否めず、結果的には、組合員や職員にとっても受け入れにくいものがある。

将来の経営シミュレーションが悪いとはいわないが、JAの役職員と一緒に考える体制をつくらないと、JAだけでは十分な検討は難しいように思う。全国の中央会にはたくさんの「JA支援部」があると聞く。広い視野と視点での適確な「支援」を期待したい。

本コラムに関連して、ご質問、ご確認などがございましたら、お問い合わせフォーム(https://www.jacom.or.jp/contact/)より、『コラム名』を添えてご連絡ください。コラム内又はメールでお答えします。

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